目前，中国
服装业将面临“重生”的历练。
经过30年的发展，中国
服装业在产品开发、品牌文化、运营模式和市场开拓方面都取得了重大成就，也因此吸引了国内外资本进入
服装业。但受近年来汇率变化、原材料价格上涨、劳动力成本持续攀升等因素影响，中国
服装业面临着前所未有的严峻考验。
美特斯邦威：做大众裁缝 坚持“做大家还没有做的事情”和“做大家都不想做的事情”，让美特斯邦威成为国内消费者最熟悉的休闲装品牌
获得中国
服装品牌年度公众大奖，意味着获得了多数的支持；“不走寻常路”的标志性口号，代表着少数的风格。二者在美特斯邦威，似乎形成了一个悖论。
不过美特斯邦威的掌门人周成建可以轻松解开这个命题，在他看来，公司之所以可以在市场取得成功，成为国内消费者最熟悉的休闲装品牌之一，正是因为美特斯邦威的“不走寻常路”。
“其实应该从更深层次上去解释这句口号的含义”，周成建说，“我们认为‘不走寻常路’的企业理念，就是‘做大家还没有做的事情’和‘做大家都不想做的事情’。”
其实改革开放30年，为成长中的中国
服装企业提供了很多机会。美特斯邦威则早就利用了这些机会，做了大家还没有做的事情，成为了中国休闲装行业虚拟经营的先行者之一。
“
服装其实是很简单的事情。说到底，我就是个裁缝。”周成建说，很难想象，在很多国内企业争相改变“血统”、渲染品牌经历的时候，这样一句话听起来有些“自轻自贱”的话，却出自一个真正的行业大佬——在全国拥有2000多家专卖店、身价过60亿的企业家——之口。
不过真正能让公司百尺竿头更进一步的，应该正是这些“大家都不想做的事情”。“能够耐得住寂寞、经得起诱惑去专心专注地做一件事情”，周成建说，“这是我们美特斯邦威一直坚持的。”
“中国
服装业最缺的精神就是执着。”数据能够显示周成建的执着：美特斯邦威近几年都能保持零售额每年20％以上的增长。在2006年零售额达到30亿元的基础上，计划2010年达到111亿元。而公司表示未来还有可能收购一些其他年龄段的成熟品牌，将美特斯邦威的年龄定位扩大。
美特斯邦威的执着并不削减它的创新精神。1995年运用至今的虚拟经营，使公司将竞争对方甩在身后，不过公司深知，这种只掌握设计和品牌而将生产和销售外包的经营方式，很容易被模仿复制。
善于总结的周成建已经对公司的模式进行了微调，与前阶段大都依靠加盟商开店不同，美特斯邦威计划在2010年可以开设100家左右的直营旗舰店，并希望可以直接掌控一定比例的生产能力。
而当近年来，ZARA、H&M、C&A等国际快速时尚品牌进入上海，并引起业界的关注和消费者的兴趣时，周成建不断强调，企业要加强“内功”。其中包括对品牌文化内涵的进一步挖掘，美特斯邦威在上海和武汉的专卖店中设立了服饰博物馆，来展现中华服饰文化的博大精深。这也许是被公司视为可以和国际平民时尚相抗衡的有力武器之一。
不过在对抗之外，周成建可能更加看重学习，“随着市场的开放，国外一些优秀品牌进入中国市场，其实对我们中国原创品牌来说，是一个更好的学习机会。国外优秀品牌在理解生活方式、理解服务标准方面做得比我们到位的多，过去我们只能远距离地学习，现在可以近距离地学习，可以让我们进步的速度更快”。而两年前在参观了ZARA的母公司Inditex集团后，周成建说，“
服装应该像面包一样生产。”
朴素的结论说明深刻的道理：大众时尚要保持新鲜与快速。其实这也是公司近几年一直努力的方向之一。
与ZARA这样的时尚品牌相比，美特斯邦威的新品从设计到上架周期明显要慢许多，不过这个数字在最近几年正在明显变小，目前已经在50天左右，据了解，目前，美特斯邦威每年已经能够推出7000多个新款。
“数据只是外在的表现，实际上这涉及到方方面面，需要改善整个系统。”周成建说，这需要物流、信息系统、流程再造、企业综合素质的提升等。10多年来，公司的信息系统已经升级了多次。除此之外，3年前，公司还在上海建设了两万多平方米的物流中心和休闲产业设计中心。目前，物流中心正式启用。
公司的理想状态是让300到500家工厂直接与2000家店铺对接，店铺的订单直接到工厂，工厂的货品直接分包到店铺。一切都通过信息系统去分析、管理，做到真正的“虚拟”。
这样的投入会加大成本，“每个程序变化以后，都会带来价值，同时也会付出成本”。不过2006/2007中国
服装品牌年度公众大奖得主愿意为消费者考虑更多，“今天的消费者对一个品牌的理解和期望是，它不仅是代表一个产品的符号，也是代表生活方式和服务标准的符号，它是超越产品本身价值的体现。这是我们下一步的努力方向，在这方面，美特斯邦威显然已经想明白了。”周成建说。
向外国同行的学习也许可以加快公司的企业愿景，周成建表示，“美特斯邦威要成为全球裁缝，并为全球消费者提供新时尚的体验。”在他看来，过去的所谓时尚生活方式和体验，都来自于西方国家，作为中国本土的自主品牌，公司有责任去改变这种格局。
报喜鸟：价值不仅是上市 报喜鸟的品牌价值也许不仅体现在其所有者的成功上市，更体现在平常的点滴工作中
2007年8月1日，浙江报喜鸟服饰股份有限公司在深圳证券交易所开始招股。
成功上市 报喜鸟集团成立于1996年3月，经过多年的努力，报喜鸟在营销网络和产品线扩张的同时，业绩也在同步增长。2006年，报喜鸟股份销售额达到了创纪录的3.45亿元，净利润为4216万元。
但报喜鸟“增速较为平缓”。其2005年、2006年的收入增长分别为5.67％和11.26％，专卖店数量也只是在550家左右徘徊。
“与雅戈尔、杉杉股份、红豆股份等
服装上市企业相比，报喜鸟资产规模相对偏小，发展能力受到限制，抵抗风险的能力偏弱。”
目睹同行企业上市后品牌形象和市场销量都能得到提升，吴志泽坦陈“受了点刺激”——雅戈尔1999年上市，2000年主营业务同比增长38.12％；七匹狼2004年上市，2005年主营业务同比增长27.34％。
这也是报喜鸟对上市矢志不渝的动力。若成功募得资金，报喜鸟计划改造其“较为单一的销售模式”——特许加盟。“该模式比较适应品牌成长时期的需要”，但随着报喜鸟的成长，“已逐渐不能适应公司的未来发展”，因为，其“对销售渠道的控制力不够强，对市场需求信息的反应不够快，对品牌形象的统一策划不能得到充分执行”。
报喜鸟计划在北京、上海等全国21个中心城市建设21家“直营”旗舰店和景观店，以“有效降低对特许加盟商的过度依赖，增强营销网络的稳定性”。
更为重要的是，上市可以帮助报喜鸟“获取零售环节的销售利润，增强公司的盈利能力”。而在特许经营模式下，“公司销售给专卖店的价格，远低于专卖店对外销售的价格”。
报喜鸟还将改变其“产品结构较为单一”的现状，计划“投资年产60万件中高档衬衫生产流水线技术改造项目，实现衬衫产品由贴牌生产向自制生产的转变”，以“降低衬衫生产成本，控制产品质量，确保交货的及时性和保护产品设计”。
此外，报喜鸟还计划利用募得资金新增“年产10万套中高档西服的生产能力”，以及投资一个“品牌设计研发中心技术改造项目”。这家10年来快速长大的公司，正在期待又一次蜕变，而这一切都有赖于资本市场的支持。
上市将给报喜鸟带来飞速发展，但报喜鸟集团董事长吴志泽笑称，“不是上市才插上了翅膀，报喜鸟一直都在飞。”
去“家族化” 1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元，虽然效益不错，但整个
服装行业已面临供大于求的局面。
作为全国著名的
男装产业聚集地，“温州现有
男装企业1000余家，年产5万套西服的企业有200多家”。纳士在其中并不显眼，吴志泽意识到，没有品牌就无法发展。不过，做品牌需要实力，需要资金，吴志泽决定舍弃家族模式，走向联合经营。
1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。
在股权分散的同时，报喜鸟远离了家族式管理，在内部倡导“移民文化”，大量引进职业经理人。今天，报喜鸟股份“50％以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进”，“包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人”。
甚至，为了防止“夫人干政”，吴志泽要求五位股东夫人不仅不能加入报喜鸟，而且不能经商。并且，股东们的直系亲属也不能在公司主要岗位任职，不能与公司进行关联交易。
今天看来，报喜鸟集团早期的“去家族化”动作，为之后的快速成长打下了组织基础。
营销助推 “做企业就像打牌一样，什么时候出什么牌很重要”，吴志泽说。1996年，当新成立的报喜鸟集团决定打出“品牌”这张牌时，“机遇和挑战”已经同时注定。
其时，对于制造出身的报喜鸟集团来说，生产不是问题，但由于“资金实力和品牌影响力较小”，要给尚籍籍无名的“报喜鸟”西服打通销路并不容易。
善于“联合”的报喜鸟再次选择了“借力”。通过“特许加盟、专卖专营”，报喜鸟“充分借助了温州本地
服装经营者的资金实力和遍布全国的销售渠道”。
品牌建立初期，报喜鸟“首先发展了一批温州的
服装经营者，在全国各地建立了特许加盟店，在没有进行渠道投资的情况下，迅速将‘报喜鸟’品牌
服装销售到全国市场”。至1997年，报喜鸟已拥有53家专卖店，“为公司下一步的品牌运作打下了基础”。
1998年和1999年，“报喜鸟”加大了品
