中国男装　我们正处在一个盛世崛起时代

　　蒋衡杰：在CHIC2007开幕的当天，郑永刚和我交流的时候说，在国展一号馆一层展出的都是国内的经典男装，它们代表着中国男装发展的水平，但是，如果把所有的衣服都放在一起，把商标都拿掉，再让各企业的老板把自己的品牌拿回去，将有50%—60%的人会拿错。这其实就说明了我国男装在当前的发展中急需解决的一个问题——同质化。

　　男装的发展水平凸显了我国制造水平的进步和提高，但是品牌的同质化在产业的调整和提升的过程中是必须要解决的。对于同一个消费者来说，如何能让他选择这个品牌而不是另一个品牌，这就是竞争，而各男装品牌如何能让消费者做到这一点，就需要密码。品牌只有把技能掌握在自己手里，才能掌握主动权。在越南自卫反击战中，我们的将士都用得是温州话讲话，对方怎么都破解不了，最后取得了成功，这就启示服装企业要掌握自己的密码。夏梦品牌专门做高端产品，它的产品符合高端人群的消费水平和生活状态，这就是它的密码。今年的CHIC上，杉杉集团又推出了杉杉SPORT系列服装，这就是在迎接奥运会的大背景下杉杉赢得市场的密码，这使杉杉又成为典范，它将引导和影响男装产业的发展，它也又一次地掀起了服装行业发展的浪潮，又一次对我国的名牌战略产生影响。

　　总之，市场是不会接受并容忍一个企业、一个品牌始终游离在不能适应消费者需求的状态。对于企业而言，要认认真真做好每一件衣服，满怀激情做响一个品牌。
　
　　吴越：一个品牌若连中国市场都做不好，做其他市场的基础就没有。中国男装的发展经历了一个“信息不对称——供求不对称——细分化、专业化生产”的发展趋势。对于虎都的发展来说就是以点带面，我们的品牌在全世界的55个国家都进行了注册，从今年下半年或者明年开始，会尝试进入新加坡等市场。虎都要先在国内市场做强做大，积累了一定的实力和经验后，再考虑去拓展国际市场。

　　对于品牌来说，有多大能力就做多大市场。市场目前虽然进入到细分化的发展阶段，但其实，真正搞服装的人是少了，因为很多服装品牌都开始涉足房地产等其他领域，所以，总部基地转移的问题事实上还有资本运作的要素在里边。但是福建的企业不是这样，虽然有的企业也把总部从泉州迁到了厦门，但是，泉州的1300多家服装企业天天都在琢磨的是怎么做服装。

　　李福斯：我们出口8亿件衬衫才能换回美国一架空客A80，大家对这个问题一定要有清醒的认识。“工厂—市场—脑厂”，这是一个品牌发展的心路历程。我们的大部分品牌都是从制造起家的，但现在市场已进入脑厂阶段，品牌就需要新的思维。我们要明白自己对于品牌的认知到底在哪里。商品到处都有，但我们的品牌之路还非常遥远。

　　温汉清：做企业首先要搞清楚，服装品牌不只是生产出来，它还需要外在的感受和内在的品质。而怎样把内在的品质让消费者感受到，这个非常重要。品牌在中国的发展关键还是看怎么去经营，做服装很辛苦，必须热爱才能真正做好。所以说，服装品牌需要热爱服装的企业家去经营。对于我来讲，在发展的过程中有很多其他的机会和诱惑，但我都抵制住了诱惑，还是要专注去做服装。

　　郑晨爱：过去对于品牌的理解含有产地的概念，但是以后，说到品牌时不可能是指品牌的产地在哪里。所以说，品牌的产地在哪里对于品牌的建设不是一个问题。如果以产地来划分品牌的话，是比较狭窄的。

　　温州人做男装是从上世纪90年代崛起的，可以说是认真地抓机遇。当时，包括聘请品牌形象代言人、在CHIC上的表现等都是抓机遇的表现。到了2000年的时候，市场比较乱，整个消费市场趋于成熟，消费者对于品牌的认识也在成熟。温州人现在正在重新认识品牌，也在对品牌的品质不断进行提升。

　　金建华：培罗蒙在中国比较具有代表性，是建国以前就有了的。上世纪90年代的时候我们有一句广告语叫作“半个多世纪的骄傲”，江浙一代的很多男装厂最早都是由我们扶植发展起来的。

　　老品牌要不断创新，培罗蒙目前在改制，已经是集团化公司，西服的销售占公司总销售额的25%左右，这是历史发展的必然。培罗蒙的西服走得是高级手工订制的道路，今后依然坚持以订制为主，量虽然不大，但还是要符合自己的定位。

　　陈孝祥：任何一个品牌的产品都能做到做工精细，在这个年代，做企业最重要的是品牌，否则，企业就有可能被淘汰。现在，欧洲的很多工厂其实都关闭了，包括Marina

　　Mira女士此前所服务的企业，目前事实上都在给阿玛尼做加工。而真正的品牌不可能3—5年内就没有了，因为它有自己的影响力。

　　杨闻孙：中国男装目前从表象看是同质化的，但事实上这些年每个品牌在细小的方面都不断地变化。我相信，品牌还是有一些特点的，如果让夏梦的陈总把他的服装的吊牌拿走，他还是能认出来他的服装。但是，问题也存在，所以不管是服装的制造者还是品牌商，我希望都像李凯洛说得那样，奔跑起来吧。

　　李凯洛：中国的品牌有很多人去做，但缺少的是做品牌的心。其实大品牌并不可怕，也许最大的敌人也并不是你自己的竞争对手，而是眼前的利益。尝试放弃掉一些眼前的利益，也许企业就会有创品牌的决心。

　　各集群地的优势在哪里？

　　温汉清：广州作为服装产业发展最早的地区，各种条件得天独厚，工人的素质很高，人才的储备也很集中，包括了生产、设计、商品企划、终端营销、企业管理等多发面的人才，所以有非常大的发展优势。今后要思考的是，怎么去提高，怎么去布局。

　　吴越：福建的优势是产业集群化+人才+信息。目前，福建已经拥有从面辅料生产到男装生产再到下游的品牌营销等一整套的人才。而且，泉州是有名的侨乡，分布在海外的华人有700多万，信息的交流非常方便，还有就是闽南人“爱拼才会赢”的精神，这都非常重要。

　　目前，泉州的男装品牌定位也不同，有的品牌走得是二、三线市场，有的走得是商场。有人说中央电视台都快成了福建台，因为在CCTV做广告的很多都是福建品牌，这其实反映了一个问题——福建作为男装产业集群地的壮大。目前，福建的男装企业中，5000人以上的企业有10家，1000—2000人的企业非常多，有的企业开订货会开几天，有的则要持续开一个月，因为网点多、代理加盟商太多，需要分批开，这其实就是“蝴蝶效应”，说明我们的产业越来越强，后来居上。

　　郑晨爱：对于温州来说，现在首先要发挥的是精品男装制造基地的优势，这是一大亮点，温州现在其实还有一大亮点，那就是像美特斯邦威、森马这样的虚拟型经营的买手型企业，这样的商业运作模式目前发展得也很快。所以说，温州服装在二次规划的过程中肯定会有品牌出来。

　　金建华：上海是服装制造业的老基地，但是后来逐渐从制造领域退出，向着设计中心和创意中心的方向发展。我的意见是，对于上海来说，要走民俗特色的发展道路，从而培养出有核心竞争力的企业。上海应该诞生含金量高、附加值高的品牌，全世界最好的西服是在英国，那里有一条专门订制西服的街道，几十家裁缝店都集中在那里，这是启示。我有时候就想，培罗蒙今后只要100个人就够了，50个人搞设计，50个人搞订制。

　　李福斯：从全世界范围看，对于时尚的称呼很少用一个国家而是用一个城市的名字，比如巴黎、米兰。所以说，区域经济往往代表了一种个性，代表着差异化、机会和市场的细分。在微笑曲线中，中央是生产，左端是研发，右端则是品牌和营销，而目前，中国的男装和服装都还处于摇摆当中，还需要努力。而对于区域的品牌来说，面临着品牌如何被量化，如何得到消费者认可的问题，而不是像现在这种平价品牌低价化、低价品牌贱价化、贱价品牌退出市场的局势。

　　“乱”市是机遇，还是挑战？

　　温汉清：虽然现在的男装市场竞争还比较乱，但乱世出英雄。每个市场都会经历乱的阶段，但是乱的过程中会带来很多变革，企业需要在乱的过程中做好应对，从这个意义上说，市场最乱的时候可能就面临着最大的发展机遇。

　　吴越：市场的乱与不乱是相对的，关键是品牌的定位是最主要的。对于品牌的发展，要有定位、有整体的规划。虽然现在男装的同质化严重，但是在重新洗牌以后，剩下的品牌的品牌附加值就会不一样。

　　在福建泉州，年销售能达到10亿元的男装企业就只有6家。这些年来，泉州出现了很多男装企业，但是都倒下去了，留下来的企业的竞争力反而得到了提升，虎都这几年也发展很快。所以，对于品牌而言，如何去寻找核心竞争力这是最关键的。

　　虎都以西裤起家，为了寻找核心竞争力，我们花了9600万元建立了一个全世界最好的西裤生产线，国内有20几个品牌的西裤品类目前都在我们那里做加工，它们看中的就是我们的工艺和质量。在这个基础上，再加上我们沉淀的品牌文化、畅通的渠道和管理等多方面的要素，我们推出了全系列的产品，获得了产品的附加值。

　　金建华：市场现在是有点乱，但这是市场的必然规律，大浪淘沙，留下来的肯定是好的、是强的。

　　国际品牌，可怕？不可怕？

　　郑永刚：国外品牌进驻中国其实并没那么可怕。从目前的情况看，国外品牌进驻国内市场后其实大部分都做不好，它们需要和国内品牌联合。

　　以杉杉为例，杉杉目前和意大利等十几个国家的企业都进行了合资，但前提有一个，杉杉必须至少拿到51%的控股权。国外品牌除了设计上强以外，它们在中国市场的运作全部都由杉杉来做。

　　国际品牌有它的市场份额，但国内绝大部分人群都是中端消费群体，这就是说国内品牌有自己的机会。高端市场就是奢侈品牌的市场，例如上海的恒龙广场，我们进不去，也不想进去，进去干什么呢？亏得一塌糊涂。这就是市场，是细分的市场。衣食住行，衣排第一位，今后，国内市场的需求还会非常大，这对于国内品牌都是机会。而且，国际品牌的进入其实也带来了机会，它给了国内品牌提升自己的个性以及提升品牌文化的机会，这是一见非常好的事。

　　陈孝祥：我做服装已经有16年的时间，这期间中国经济发展得非常快。以前大家的要求不高，10年前，产品的质量和企业的技术是基础，但是现在，10年前很少看见的东西现在到处都是。还是在2000年的时候，我就感觉到中国的服装格局将会发生很大变化，那时候我每天都感觉非常危机。但是，那时候其实是夏梦发展的最好时机，我每天挣钱都挣得很高兴，但我总想，这种高兴能否持续。

　　企业大有大的好，中小企业也有中小企业的优点，夏梦属于中型企业。2001年的时候，夏梦和杰尼亚接触。杰尼亚通过调查公司对夏梦进行了非常详细的了解，它觉得今后夏梦在中国市场可能是它的竞争对手，可能会在市场上发生战争，所以就觉得两家与其竞争还不如联合，于是就主动提出了和夏梦进行合资。

　　杨闻孙：美尔雅的西服出口目前已经占据了日本高端市场15%的份额。22年来美尔雅一直都是主导市场，争抢的主要是OEM的订单，这一块是很成功的。但OEM这一块业务也分为两块，过去是单纯地贴牌，现在自己的品牌也开始走出去。例如，我们的一个叫做马丁瑞斯的品牌已经走出去了，而之所以取这样一个名字也是为了使国外的消费者更容易接受它。我们也和国外的经销商一起合作，但如此走总是有点不甘心，所以，等羽翼丰满后还是要把自有品牌走出去。

　　李凯洛：我们经常谈加入WTO对我们来说是机遇，但是必须注意，加入WTO也使更多的国际品牌可以和我们站在同一个市场上进行竞争。2004年，国际上已经有1400多家品牌进驻中国，我的一个意大利的朋友告诉我，他们在意大利开会的10个小时当中，有3个小时是在讨论中国市场。而现在上海的南京路，已经和米兰、巴黎、东京一样，几乎不是中国品牌的南京路。

　　说到竞争，和自然界的生态是一样的，万物的竞争都是对于资源的竞争。如果把品牌看作是有生命的物种，那么，做品牌就一定要不断地观察生态位所发生的变化，男装品牌也要关注男装生态位的变化。

　　在中国男装的版图中，如今的格局分为高端的国际品牌、早期的江浙集团、后起的专注新便装或者说是商务休闲装的福建集团、广东的一批有着国际品牌形象的“伪洋集团”、年轻时尚一族集团以及早期的市场得意者但后来因没有迅速升级而被边缘化了的集团，再加上一类主题化的品牌如高尔夫系列品牌等，用一个时尚的词形容，我把它叫作“非常6+1”。

　　如果给这所有的品牌做一个生态定位，那么，国际大牌就像是“大象群体”，它们是顶级的小众群体。国内一线男装品牌就像是“狼群”，它们个个如狼似虎。国际二线品牌则是“猎狗群体”，它们凭借灵活的机制、细致的服务四处觅食，而那些发展还不成熟的品牌如同“兔鹰”，它们在市场的夹缝中寻找着残羹冷炙。进化论中有这么一条规则，在竞争中，能存活下来的可能不是那些最强大的物种，而是那些能积极对环境做出反应的物种。

　　举一个例子，在非洲的大草原上，每天第一个醒来的是羚羊，因为它要赶在太阳升起之前找到水喝，第二个起来的是狼，因为它要赶在羚羊找到水喝之前把羚羊吃掉，第三个起来的则是猎豹，因为它要赶在狼吃掉羚羊之前把狼吃掉。

　　所以说，如果要问羚羊的速度是什么，那就要看它将被谁猎取，如果要问狼的速度是什么，那就要问它将要猎取的是谁。而今天的男装市场，就犹如非洲的大草原，无论品牌是猎豹、狮子还是羚羊，它们都需要奔跑起来，因为，只有奔跑才是惟一的生存法则。

　　下一步，联合时代将到来？

　　郑永刚：品牌是全人类享受的东西，但品牌也是分国界的。中国将来一定能创出自己土生土长的名牌，但如果中国有品牌通过资本运作控制了某个国际名牌，那也算是中国的国际名牌。对于品牌的国际化问题要有包容、开放的心态，只要有能力就可以去做。

　　国外品牌要想并购我们的品牌，也是可以的，这就看多少钱了，如果给的价钱非常优惠，杉杉旗下的其他品牌就可以考虑出售。我们有那么多的品牌，为什么不可以呢？国内企业目前缺点的是品牌，弱的是设计，但是，我们却有自己的渠道和对国内市场的了解。但是如果国外有品牌想收购杉杉，那我不愿意，我有自己的感情。对于一个品牌来说，品牌不局限于资产，更重要的是无形品牌的价值。但是一般来看，外资品牌并购中国服装品牌的希望不大。

　　国际品牌进入中国市场目前必须和国内企业进行合作，因为它们十有八九进来后都亏得一塌糊涂，它们对于中国国情不了解。联合的时代到来了。所以说，中国市场就是我们的资源，就是我们宝贵的财富，当前就是一个让国内品牌盛世崛起的时代。

　　国内男装品牌和国际男装品牌的差距目前在哪里？国内男装品牌有两点当前要提升，首先要解决的就是同质化的问题，这就是要解决的问题。第二，我们现在实际上比较浮躁，无论是国企还是民企，浮躁的情绪都比较普遍。要做好品牌，要做好企业，心态很重要。中国品牌现在是最好的发展时候，还是要踏踏实实地把产品做好。

　　下一轮中国服装业的走向是大合作，将是一个大联合的时代，海尔目前已经走出去，值得学习。走出去是一个坎儿，但这个坎儿一定要走。改革开放已经20多年，但事实上前10年是意识形态的大讨论，企业真正干事情的时间只有10多年，而如此短的时间要解决发展的问题就必须联合。在这样的情况下，品牌该死的就得死，其实并不存在谁吃谁的问题。

　　国内服装品牌现在要学习，要学习就要进行合资与合作。但随着中国经济的高速发展，随着中国综合国力的不断提升，国内服装品牌自然会强大，这是肯定的，所以说现在不要总是着急，着急也没有用。

　　下一步，国内品牌的国际化有三步棋要走。

　　一是杉杉目前倡导的合作。二是，随着企业资本的不断充足，拥有能力和实力、拥有渠道的企业下一步可以去国际上并购品牌。这是一种必然的趋势，因为企业发展到最后就是资本去说话，这其实也是一种合作。三是，中国自己的品牌一定能出得去，但是也不可能成为奢侈品品牌，这是别人的事情，别人家的事情就不要去想，但是像ZARA这样的品牌中国是一定会有的，我看美特斯邦威就有点像。但是，中国人也不要总盯着米兰市场，在米兰市场上，谁会买你的衣服？总之，国际竞争还要看企业准备好了没有，准备好了就去走。

　　陈孝祥：合资以后，夏梦的内部管理得到了提升，达到了世界水平，人员素质、管理机制、信息化建设等各方面也都得到了提升。2007年，夏梦从行政管理到市场开发等方面都和杰尼亚一样了。

　　但在合资中有一点要明白，那就是自己的企业是基础。我们从2003年开始合资后，把夏梦在全国的店面由此前的115家关掉了50 家，不符合要求的就关掉，而关闭所产生的损失由公司来承担，剩余的店面我们认为是令我们初级满意的市场。从2006年开始，我们的合资公司开始自己开店，新的店面按照的是国际上的最高标准。

　　夏梦现在生产的产品有50%是世界顶级品牌，我们设计开发面料并提供成衣，有50%是夏梦自己的品牌，下一步，我们重新开店要开到80家。

　　李凯洛：需要指出的是，谈国际品牌对于中国市场的竞争态势之严峻，目的是想给国内的品牌一种启示，尤其是想给那些更多的是在二、三线城市打拼的、今天还活着的、明天还不知道能不能生存的品牌的一种启示与思考。虽然这些品牌目前生存的状态还不错，但对于国外品牌的进驻与竞争，我们不能忽略的是“蝴蝶效应”。根据我所知，BOSS的西服目前已经推出了2000元的产品，这将对中国的品牌造成强烈的竞争压力。
　
　　在这样的时候，融合就成为一个话题，特别是在市场还不成熟的情况下，合作就成为一种好的方式。但问题的关键在于，我们是被选择合作还是自己选择合作。国外品牌和中国品牌的合作有两种说法，一种叫作“软消灭”，一种叫作“硬消灭”。所谓的“硬消灭”，就是合作后不允许国内品牌再使用自己的品牌，国外品牌直接购买了国内品牌。而软消灭就是指慢慢“侵吞市场”。这都很可怕。

　　杨闻孙：我们的民族品牌目前从销售额和对消费者的深入了解的程度讲，目前确实不是大牌，卖得好的品牌也就30亿元的销售额。而要想成为大牌，我们一方面可以借助国外品牌来发展，并购也不失为一个策略，但是我总有一种情绪，就是要创立自己的民族品牌。

　　目前，国外的很多策划、运营、管理机构都进入中国市场，为中国服务，所以，我想可以在当前的制造的基础上，充分运用国外的策划、设计以及时尚化的运作能力，来创立民族的大品牌。我们想做的是，青出于蓝而胜于蓝，而不是青出于蓝而等于蓝。

　　国外声音

　　意大利安博思集团国际项目部经理MarinaMira

　　中国市场充满机会但也竞争激烈，只有小心地、有技巧地管理市场才可能抓住投资机会。服装行业和其他行业一样，有生产环节，有产品系列，有店面出售产品。但是对于一个服装品牌来说，消费者需要的不仅仅只是一件服装，而是更丰富的内涵。比如，消费者购买一件服装，希望穿上它以后体现出自己的品位、社会地位、身份、个性以及自己的生活方式，也正是因为服装具备这样的功能，才使服装工作者的工作充满了挑战，因为每一个消费者都是独立的个体，而品牌需要了解每一个消费者的需求。消费者其实是品牌的伙伴，他们也许比品牌的设计师、管理者、技术人员和市场管理人员对品牌有更深的了解，因为他们是穿衣服的人。

　　服装品牌面临着三个挑战，即怎么去接触消费者、怎么去吸引他们以及怎么去留住他们。20年前的意大利服装市场和今天的意大利服装市场完全不同。那时候，企业都非常注重的是产品的生产和质量，店铺的存在只是为了把产品销售出去，所以那时候的企业更关注生产和研发，更关注怎么去把产品生产出来，品牌在那时候就只是一个标识。后来，意大利的一些企业开始给美国的品牌做贴牌加工，竞争变得越来越激烈，为了提高各自的企业形象，各企业和品牌就开始注重市场营销和终端店面的建设，这时候，店面就变成了获得消费者信息的渠道，但从那时候开始，意大利的很多品牌走上了多元化的发展道路。经过多年发展，消费者的变化非常快，他们从对于产品的需求变成对于生活方式的追求以及自我的表达，所以这时候，零售就从分销的末端变成了品牌的中心，终端店面也就变成了吸引消费者的主要方式。

　　目前的中国男装，正在经历大跃进式的发展，它在很短的时间内走过了意大利服装用了20多年的时间走过的路，目前，它正在经历产品导向——市场导向——零售导向这样一个发展过程。

　　在这样的背景下，要提升品牌的竞争力就面临着以下几个方面的工作，那就是如何有技巧地划分品牌的市场定位、如何真正创建一个品牌、如何建立和品牌定位相一致的产品系列、如何建立有吸引力的终端以及如何迎接国际市场的竞争。事实上，不只是中国品牌如此，意大利相当一部分品牌目前也面临着同样的问题。

　　最先定位的应该是目标客户，要仔细分析客户的特点、生活方式、他们可能去怎样的场合，可能会需要怎样的服装产品等。如果把这些不分析清楚，经营的风险就比较大。但是要避免一点，那就是当定位相对较窄如定位于成衣、裤子的时候，不能割裂地看某个品类的发展，而是要把单一的品类和其他很多品类放在一起进行综合考虑。在对目标群体进行定位以后，就需要对价格体系、产品风格、品牌价值等进行定位。例如，产品有传统的、保守的、现代的等多种风格，品牌需要确定自己究竟用哪种风格去满足自己的目标消费者。

　　以上这些要素都确定、企业发展到一定阶段后，就需要考虑产品系列的问题。这时候公司就面临如何由单一商品的生产商转型成为系列产品的组合生产厂商。这时候需要明白的一点是，所谓的系列产品并不只是指产品种类的简单叠加，而是要求设计师对全系列产品进行管理，他设计出的所有产品都要遵循品牌整体的风格。

　　在品牌的发展过程中，设计、商品组合以及产品研发是三个非常重要的方面，对于企业来说，要做得就是如何把这三者整合起来并寻找到它们之间的一个平衡点，从而能更好地迎合消费者并抓住消费者。需要说明的是，设计很重要，但它并不是全部。产品的设计应该和产品的开发等紧密地联系在一起进行。如果没有设计，产品将会被时尚抛弃，但如果没有产品开发团队，产品在版型、型号方面都将可能存在问题。商品的组合也很重要，因为它解决的是品牌的目标消费群在不同场合的穿衣问题。当这一切都确定了之后，还需要考虑产品是否在目标消费群体所能接受的价格范围之内、成本如何控制等系列问题。

　　当有了产品系列后，最后需要解决的就是零售的问题。

　　零售概念的建立并不单指开店面，而是各种元素融合在一起。从目前的发展趋势看，在很多品牌的零售店面里，可以进行下载音乐、攀岩、玩滑板等多项活动，也就是说，店面不只为消费者提供产品，还提供一种价值和一种生活方式，只是所有的活动传达的信息都应该与品牌的定位一致才行。

　总体来看，如何进行产品定位、如何划分市场、如何进行产品的组合、如何在终端赢得消费者等也都是中国男装目前面临的问题。

来源：中国服饰报

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