二是投资近千万元兴建试验基地。
时刻站在用户的角度思考问题，宏源“把用户车间搬到公司”里。在这块投资近千万元兴建的试验基地里，宏源完全模拟用户来配置一应的试验试验设备。一旦有新品出来后，公司就自己购置纱线在基地里进行试验，检测纺纱效果，根据纺纱指标进行分析，排查影响产品不稳定性、可靠性原因，而后对产品不完善的地方进行改进。
这样，通过实地试验，做到了把技术问题在排除在出厂前，将技术风险在最小范围内传递给用户。
三是在生产设备包括检测设备上进行了“大换血”。
“工欲善其事，必先利其器”。随着新品技术向高端发展，对企业加工能力也提出了高要求。公司对一些传统的老设备进行了淘汰拍卖，引进一批高、精、尖设备，将产品可靠性、稳定性建立在生产能力、检测能力的提升上。2003年一年，公司投资近3000万的CAM车间不仅仅让公司生产能力跨上了新的台阶，更满足了许多新品核心技术部件高质量生产的需要。
好的技术创新体系诞生了好的产品，也转变了用户的对国产设备不太信任的“偏见”。2005年，在国内素有产品质量优、经济效益好、生产设备档次高之称的江南某著名棉纺企业，在技改投资上与宏源“梅开二度”，订下了销售额不低的棉纺粗纱机购销合同，也使宏源粗纱机产品在国产设备中成为该企业棉纺生产线上的“一枝独秀”。
其次是成本让用户满意。深切了解“花最少的钱买最好的产品”永远是用户最直接的需要。因此，在加快产品技术水平提升的同时，宏源致力于对外“优化链条”，对内“勒紧裤带”，通过运营流程的重组、内部管理的加强来降低成本，满足用户降低投资成本的需要。
宏源前身是一家国有企业，多年沉积下来的机制、组织上的“疾疴”仍然显露。宏源首先通过加快机制创新，深化改革，推进集约化经营，使内部运作流程大大简化，劳动效率每年以15%的比例提高，大大降低了企业的运作成本。其次，摒弃了以前“小而全”、“大而全”的粗放型生产结构形式，建立了比价采购网络系统，通过进行供应链再造，将成本向外转移，以灵活的方式来进行配置物流供应，优化采购供应路线，解决了前道供应的规模化、专业化问题。其三是通过内部约束来提升自身的“造血功能”。公司通过财务收支平衡预算进行倒推，每月将成本开支分解到每一个部门、岗位、个人，逐月考核，实行奖惩制度。2005年以来，仅可控管理费用便同比下降20%左右。
利用较强的成本优势，宏源在2005年国内著名企业山东魏桥棉纺粗纱机项目招标中，凭借最优性价比，一举夺魁，强强联手续“前缘”，签下五百多台棉纺粗纱机购销合同，创造了国内单张棉纺粗纱机订单数量新记录，在保持原有产品质量的基础上，同比为用户节约了可观的投资费用。
第三是服务让用户满意。“让用户100%满意”、“第一时间满足用户的需要”是宏源人在售后方面的首要要求。
不定期走访用户，主动听取并满足用户对产品的建议、要求。如今已经成为宏源公司领导必须例行的职责。不久前，公司走访河南一家棉纺精梳机用户时，该用户负责人针对产品无意中提出了几点“额外”改进要求。没想到第二天，宏源技术服务人员已拿出逐条改进的方案并深入用户车间。几天后，该厂专门发来传真致谢并告知：改进后运行一直良好！后期投资项目将继续用宏源产品！
零距离直接服务用户，及时、快捷了解、服务用户的需要。除在公司内部严格执行ISO9001质量运行体系外，宏源还在国内建立多家办事处，常年设营销服务人员“蹲点”，以完善的售后服务网络体系对用户使用过程中出现的质量问题和设备故障进行解决并进行跟踪服务。依靠专门的质量反馈处理操作程序，在技术支持、配件服务等方面迅速形成紧急处理方案，宏源做到了在24小时内限时解决用户问题。
将用户相关人员请进公司免费进行技术指导、专业培训。常言说：授人以鱼不如授人以渔。为了使用户能更好了解产品原理、能够正确操作设备，公司经常根据用户需要将用户相关人员请进公司免费进行技术指导、专业培训，或者直接派人去用户单位授课并进行设备的维护保养。
根据用户具体情况和不确定性因素进行快速反应。对用户的服务更多表现在上快速反应上。由于近年来影响纺织行业发展的不确定性因素明显增多，帮助客户把握投资机遇就显得非常重要。用户技改投入往往根据自身市场变化不断调整投资节奏，如在2005年，部分重点客户经历着月提货量在1-4倍之间反复的“高位震荡”。宏源从用户实际出发，发挥自身灵活性，加强内部调节控制，适应了用户，有效降低了用户投资风险。
通过推进用户满意工程，宏源公司在经营业绩上保持了较快发展。据初步统计，2005年，宏源主导产品化纤高速弹力丝机、棉纺粗纱机在国内销售量均位居国内同行业首位，自营出口额每年平均以超过120%比例跨越增长，出口品种、市场份额和区域不断刷新记录，产品远销28个国家和地区，在国际市场上享有较高声誉。如今，宏源已经成为江苏省最大的纺机制造集团，并于近年被评为“中国工业企业综合评价 500 优企业”。
来源：中国机电企业网 | 
